Esaminiamo cinque tentativi falliti di innovazione aziendale per dimostrare come la mancanza di onestà generi problemi.
Messa di fronte a grandi sfide strategiche, ogni organizzazione – sia privata, sociale, o governativa – ha spesso bisogno di re-immaginare il suo scopo, l’identità, la strategia, il modello di business, e la struttura. La maggior parte degli sforzi che attuerà sarà un fallimento. Nella maggior parte dei casi il cambiamento non và a buon fine non perché la nuova strategia è difettosa, ma perché l’organizzazione non può effettivamente attuarla.
Vi è una forte mancanza di contestualizzazione e… accettazione dei propri limiti.
Diamo un’occhiata a cinque tentativi di cambiamento per capire perché questi tentativi sono falliti e quale potrebbe essere la chiave per una buona trasformazione innovativa.
Innovazione di Nokia: scarsa collaborazione e zero coordinamento
Come prima azienda nel settore della telefonia mobile ad avere successo commerciale, Nokia ha goduto di una quota enorme del mercato globale. Ma intorno al 2010, la sua quota stava diminuendo con l’introduzione di iPhone di Apple. Sorprendentemente, anni prima dell’introduzione dell’iPhone, i leader di Nokia avevano già capito dove stava andando l’industria. La società aveva sviluppato una versione iniziale di un telefono touchscreen predisposto per Internet con un ampio display e stava lavorando per migliorarlo. Come possiamo quindi spiegare il suo fallimento?
La storia è complessa. Nokia ha chiaramente affrontato enormi ostacoli: drastici cambiamenti nel settore e nella tecnologia mobile. Il senior management ha capito che doveva migliorare il suo sistema operativo proprietario, Symbian.
Ma diverse cose continuavano a intromettersi. Una di queste era un contesto organizzativo: un sistema di organizzazione, gestione e direzione che non si adattava alla nuova strategia. Un tale ambiente consentirebbe non solo la differenziazione (forti capacità funzionali) ma anche l’integrazione, il coordinamento e la cooperazione interna e tra i diversi settori di attività.
L’inadeguatezza dell’organizzazione di Nokia e la successiva decisione della società di decentralizzare hanno complicato il coordinamento tra dipartimenti o diversi livelli manageriali necessari per una rapida innovazione. Il nuovo design dell’organizzazione ha generato lotte tra manager con obiettivi e punti di vista in competizione.
Inoltre, quelli al vertice non hanno mai affrontato queste tensioni, perché non hanno mai considerato appieno la profondità di questi problemi. Né i manager hanno visto in che modo la loro leadership ha contribuito a generare problemi o non hanno capito che lo sviluppo di una struttura organizzativa per un processo decisionale efficace era il loro compito principale.
Di conseguenza, l’organizzazione non è riuscita a cambiare e il coordinamento è rimasto stagnante.
Innovazione di British Petroleum: un fallimento nell’organizzazione e nella direzione
La gigantesca fuoriuscita di petrolio da una piattaforma petrolifera britannica nel Golfo del Messico nel 2010 è stata, secondo il consulente delle risorse umane Richard Lepsinger, un enorme esecuzione fallimentare: “In vista della fuoriuscita di petrolio, BP ha violato quasi tutte le linee guida di esecuzione dei lavori, inclusa la mancanza di una struttura efficace e la mancanza di una chiara responsabilità.
“Inoltre, dice,” A seguito della fuoriuscita, BP non è stata in grado di ottenere input da coloro che avevano le conoscenze e l’esperienza per prendere le migliori decisioni su come gestire la situazione. “BP non era riuscita a sviluppare i leader di cui aveva bisogno per fronteggiare un’emergenza del genere e non era riuscita a sviluppare una cultura che consentisse ai cittadini di intraprendere le azioni appropriate.
Innovazione di Johnson & Johnson: l’erosione dei valori
La McNeil Consumer Healthcare di Johnson & Johnson, produttrice di farmaci da banco, ha ricevuto otto richiami di prodotti dal 2009. Ma già nel 2005, i dipendenti riferivano una mancanza di allineamento tra il comportamento dei manager e i valori storici di integrità di J&J, onestà, qualità e fare la cosa giusta.
Il CEO James Burke aveva esemplificato e istituzionalizzato questi valori negli anni ’80, quando, a spese di grandi aziende, ritirò tutti i prodotti Tylenol dagli scaffali dei negozi e lanciò una costosa iniziativa per sviluppare tappi per bottiglie a prova di manomissione. La mossa avvenne in risposta alla morte di sette persone dopo che avevano preso delle medicine che erano state manomesse dopo che le bottiglie erano state messe sul mercato.
L’incapacità dell’azienda di sostenere questa cultura dell’integrità dimostra l’importanza dell’allineamento tra strategia e cultura del Brand.
Toyota: cattiva organizzazione
Nel 2010, milioni di veicoli Toyota sono stati richiamati a causa di numerosi difetti, un risultato sorprendente per un’azienda che era stata a lungo riconosciuta per la qualità affidabile. Una struttura decentralizzata si è trasformata in una base dirigenziale man mano che la società cresceva in modo esponenziale e diventava l’attore dominante nel settore.
I dirigenti senior ritenevano che la struttura funzionale mondiale di Toyota richiedesse a tutti i reclami dei clienti di essere gestiti in Giappone, anziché essere trattati nelle singole nazioni, minando in tal modo la responsabilità locale e la risposta rapida.
Le informazioni salvavita a livello organizzativo non possono arrivare dove devono andare quando il management non ha istituzionalizzato un modo disciplinato per riceverle.
Innovazione di General Electric: mancata ascolto
General Electric ha prosperato per oltre 100 anni quando il suo celebre CEO, Jack Welch, si è ritirato nel 2002, anno in cui il titolo GE ha toccato un massimo di $ 55. Ma a gennaio 2019, lo stock era sceso a $ 8. Il successore di Welch, Jeff Immelt, era un CEO altrettanto celebre con una personalità magnetica e ottimista, ma si è imbattuto in brutte situazioni nell’ambiente imprenditoriale, incluso un settore energetico depresso – uno dei maggiori mercati di GE – e la crisi finanziaria del 2008-2009.
Immelt tentò di salvare la società e il suo retaggio acquisendo Alstom, il principale concorrente di GE nel settore energetico, nonostante la diffidenza da parte di alcuni consiglieri, dirigenti e consulenti. Sapendo che Alstom aveva fatto pessimi accordi, seguito da cattive pratiche e prestazioni scarse, i dirigenti del settore dell’energia e dell’energia di GE erano segretamente felici ogni volta che l’accordo sembrava sul punto di crollare.
Era difficile per loro accettare quello che consideravano un “eccesso di ottimismo” da parte di Immelt. Credevano che Immelt sopravvalutasse le capacità di GE e non ascoltasse i subordinati che cercavano di farglielo notare.
L’accordo è stato concluso, ma Alstom non ha eseguito ed è uno dei motivi principali per cui il prezzo delle azioni di GE è crollato e gli investitori hanno perso la fiducia nella società.
La causa principale di un comune di fallimento
In quanto “gruppi”, questi fallimenti illustrano la causa principale comune dell’inefficacia organizzativa: una strategia imperfetta o l’incapacità di allineare i processi di organizzazione e gestione con strategia e valori. Il disallineamento tende a produrre gli stessi sintomi che vediamo in queste cinque storie:
- strategia poco chiara o imperfetta (GE);
- valori poco chiari (J&J);
- scarso coordinamento (Nokia, BP, Toyota);
- inadeguata capacità di comunicazione e/o accettazione (GE);
- inadeguato sviluppo della leadership (BP);
- incapacità dei leader di ascoltare e apprendere (GE)
Tutte queste manifestazioni comuni di disallineamento possono essere ricondotte al fallimento dei leader nell’avere una conversazione chiara e produttiva a livello aziendale.
I dipendenti al di sotto dell’alta dirigenza hanno ben chiaro i motivi per cui la loro strategia o organizzazione non è efficace. Tuttavia, spesso non possono trasmettere la loro comprensione al senior management. A volte, è chiaramente pericoloso, in termini di carriera, essere portatore di cattive notizie. Altre volte, la gestione consente alle persone di lamentarsi, ma non prende sul serio i reclami.
Le informazioni salvavita a livello organizzativo non possono arrivare dove devono andare quando il management non ha istituzionalizzato un modo disciplinato per riceverle. Queste informazioni devono essere fornite regolarmente ai leader, non solo in modo sufficientemente dettagliato ma anche con sufficiente urgenza e coerenza per provocare azioni.
Queste società avevano istituito un processo disciplinato di gestione della qualità totale nelle loro operazioni. Eppure nessuno aveva pensato di applicare un simile processo per migliorare l’efficacia della propria leadership.
Ironia della sorte, queste aziende avevano istituito un processo disciplinato di gestione della qualità totale nelle loro operazioni. Abbiamo imparato tutti dalla lezione di Toyota: consentire ai dipendenti in prima linea di comunicare in modo sicuro sui problemi di qualità e coinvolgerli nel miglioramento della produzione può migliorare continuamente la qualità e ridurre i costi.
Eppure poche aziende hanno pensato di applicare un tale processo per migliorare continuamente la qualità delle proprie organizzazioni; cioè l’efficacia della propria leadership.
Se l’organizzazione, la gestione e la leadership di un’azienda devono migliorare, le persone interessate da questi elementi devono sentirsi coinvolte. Devono essere incoraggiati a scoprire i problemi e a correggerli.
Questo senso di appartenenza può manifestarsi solo se le persone coinvolte nel sistema si sentono coinvolte nel processo di miglioramento; cioè, coinvolto nella scoperta dei problemi e nella loro correzione. Ciò può avvenire solo se si fidano sia delle intenzioni che della competenza dei loro leader. In un ambiente così aperto, l’onestà critica assoluta può prosperare generando i cambiamenti necessari.
Queste conversazioni richiedono ai leader senior di avere il coraggio di sospendere temporaneamente le loro convinzioni e cancellare la loro immunità alle sfide, in modo che le persone meno potenti possano dire la verità al potere.
Due verità da confrontare
Comunque vengano condotte, l’onestà comporta lo scambio di due verità: in primo luogo, i dirigenti senior devono condividere con i livelli inferiori le verità talvolta scomode su ciò che l’impresa deve fare per competere. Queste osservazioni non sono sempre in linea con quelle di livello inferiore.
Potrebbero sentirsi costretti a pagare per gli errori dell’alta direzione. Oppure potrebbero semplicemente non fidarsi del senior management. Né è probabile che la conversazione sia piacevole per i leader; qualsiasi problema si trovi in un’azienda è destinato a riflettere sulla propria gestione.
In secondo luogo, i livelli inferiori devono condividere verità basate sulla propria esperienza evidenziando punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. E ancora, anche se i dirigenti non hanno colpa, qualsiasi grave problema con il modo in cui è gestita la società deve essere riflesso su di loro. Di conseguenza, l’onestà critica assoluta rappresenta una sfida per i ranghi inferiori; non possono fare a meno di chiedersi se ci sarà poi un prezzo da pagare.
Poiché le conversazioni sulle verità scomode sono così difficili, è necessaria una salda struttura di leadership e regole di base per una conversazione onesta. La buona notizia è che la ricerca e lo sviluppo della gestione presso la Harvard Business School ha prodotto una serie di principi che sono stati implementati con successo in centinaia di organizzazioni in tutto il mondo. Questi sono i principi che i leader possono seguire per sviluppare una conversazione sicura, produttiva e onesta:
- Concentrare la conversazione su questioni importanti che contano di più: questioni strategiche e culturali che sono fondamentali per il successo dell’organizzazione .
- Avviare un indagine. Il team senior indica dove vorrebbe portare l’organizzazione e quindi avvia un’indagine sui punti di forza dell’organizzazione stessa e le sue barriere verso il successo. Più tardi, il team senior sosterrà un piano d’azione e quindi avvierà un’indagine sui punti di forza e sui difetti di quel piano.
- Rendere la condivisione critica “sicura”. Il processo deve essere disciplinato e strutturato per evitare passi falsi o paure da parte dei partecipanti.
- Riflettere su verità, diagnostica e sulle cause alla radice dei problemi e sviluppare un piano d’azione sistemico per l’innovazione che riallinei l’organizzazione – l’intero sistema – con la strategia e i valori culturali del gruppo dirigente.
- Rendere il gruppo dirigente responsabile nei confronti di chi ha fornito il feedback; vale a dire responsabile per averli ascoltati accuratamente e per le azioni innovative proposte.
- Ripetere periodicamente il processo. Questo genera un apprendimento organizzativo continuo che migliorerà continuamente la qualità dell’organizzazione.